在昨天的文章中，《价值事务所》对公牛集团做了再次的梳理，并通过公牛我们思维发散比如短保面包、文具、灯具等趋于同质化的产品，对他们而言什么最重要，答案是渠道。

  公牛所处的赛道，就是一个散和乱的赛道，在这里脱颖而出，和他多年打造全渠道销售有关，抢先下沉、线上线下融合、加强经销商利益绑定、明确淘汰机制并给予配套的物流服务，使得公司的渠道如铁桶一般，迁移到其他相关领域，便很容易扫荡市场，形成强者恒强的局面。

  无独有偶，我们大家都认为，晨光文具和公牛在这点上十分的相似，甚至，晨光的渠道建设比公牛还要来得牛逼。

  市场看待晨光和看待公牛非常相似，甚至晨光还要更严重一点，几乎是最被市场严重的低估的公司了，都觉得一个破卖文具的，都卖几十年了，现在都兴无纸化办公，公司还能增长到哪里去？还有啥潜力！

  然而，事实就是不停的在打市场的脸，自2015年晨光文具上市以来至今，公司一直维持较高的增速，2015-2019年公司营业收入复合增长率达31.30%，净利润复合增长率达25.82%。

  之所以晨光如此牛逼，它的渠道功劳不小，咱们前文也提到了，甚至，晨光的渠道做得比公牛还好。

  晨光的前身是文具代理商，大约是1990到1996年，晨光代理韩国、台湾，这时候算是初步建立了国内的营销网络，后来，亚洲金融危机，公司就从代理商转型为制造商，销售渠道现成的，干脆自己造。

  也就是2000年左右吧，那时候，铺天盖地的文具店，国内但凡说起要创业，10个中也许有5、6个都打文具的主意，由于供给过剩，整个行业一直打价格战，晨光开始将渠道下沉到3、4线城市并且打造晨光终端样板店，开始建设自己的专属渠道，这便为公司后来的加盟计划埋下了伏笔。

  大约2005年的时候，尤其学校附近，充满文具店，公司就从这些围绕学校的文具店中挑选了一些，免费给他们发印有晨光文具商标标识的店招，再教他们怎么样做产品搭配、货架摆放。

  这种经过公司合作后的小店盈利大幅度的提升，于是吸引了慢慢的变多的小店和公司合作，这样一个时间段的这些店铺，就被公司称作样板店。

  随着这些样板店的盈利越发丰厚，数量也增长，这些小店铺也就更加依赖晨光，而晨光也加强了对他们的改造。公司在这些样板店中挑了一些进一步改造，一是要求服务统一，即“统一定位、统一品牌、统一管理、统一采购、统一配送、统一服务”，最最重要的是，卖的产品，必须是晨光家的。

  经多年渠道建设，截至2019年底公司的零售终端已达到8.5万家，在行业内具有绝对领先的优势，公司对渠道建设和品牌推广上的花销，一点都不带吝啬的。

  晨光的渠道建设和公牛扁平化的不同，它更像格力，将全国分为35个大区，有35个大一级经销商，这35家大的一级经销商下面有合计近1200家二级（市级、地区级）、三级（一般为县级）经销商。

  非常像什么呢？像郡县制，或者像咱们现在的行政体系，每一个经销商都在自己规定的区域内开展下一级经销商管理以及终端的网络扩充，每一层公司投入的相应人员、资金、软硬件等资源，每一层呢，也都在公司“标准化”价格体系管理下，独自分享各自授权区域的所有经营收益。

  业内人士把公司这套经销商体系称为“层层投入”、“层层分享”，对于零售终端来讲，标准样板店和之前的样板店区别并不太大，也没有强制性的排他要求，唯一要求是：晨光产品营销售卖数量要求总数在265款以上；高级样板店，有部分产品的排他要求，晨光产品营销售卖数量要求总数在370款以上；至于加盟店，就是完全的全排他了。

  我们在之前讲格力电器的文章中讲到，格力的一些大经销商早先为了多卖货，搞促销，可以跨界跑到别的经销商那里去打价格战，这在行业内叫“窜货”，在消费品行业的传统经销体系中，这个十分常见。

  聪明的董小姐是如何来解决这个问题的呢？比如，一个大的片区，里面有6家经销商，董小姐就把他们组织起来，加上格力自己，新成立一个企业，大家按照这一个新公司的利益来分成，如此，大片区内的经销商们就不会彼此拆台了。

  晨光则是用了和董小姐不一样的方法，晨光将“窜货”纳入公司每年一级经销商的KPI考核范围中，还对销往每个省份的产品采用不一样标签做标识，反正，在一级经销商的范围内，晨光目前是零窜货了。

  还记得《价值事务所》之前讲美团的文章么？王兴很早就意识到，互联网的下半场是toB的，那些被众多公司忽略的B端，也就是小商户们，会是C端人口红利尽了之后的新的增长点。

  比如，针对自己的酒店业务，美团做了一套名为Ebooking的酒店管理系统，酒店老板可拿来管理自己的房间库存、订单和优惠折扣。

  考虑到很多酒店老板都不会用，王兴索性把地推团队全都变成了商家客服，手把手教酒店老板和前台操作，在临走时，还在他们的电脑屏幕角上贴上便条，上面写好各种操作步骤。如果商家还遇上问题，地推团队就在微信上跟老板们视频讲解。

  我们讲了，截止2019年，晨光的终端零售已达到了8.5万，为越来越好的管理这些渠道，帮他们也帮助自身，晨光开发了一款叫晨光联盟的app，帮助各级经销商和终端渠道进行数字化升级。

  有了这套系统以后，晨光的各合作伙伴明显效率更加高，公司也能第一时间知道各个地区的销售情况，也就可以越来越好的协调各个地区的销售，最重要的是，企业能及时有效地收集用户痛点和产品反馈，提高新品开发准确度。

  经过这么多年的建设和发展，晨光的营销网络已相对完善、稳定和闭合了，广泛的渠道布局实际上的意思就是对品牌的赋能，随公司渠道进一步下沉，品牌知名度将不断的提高，公司的销售规模又会促进扩大。

  为什么我们会把晨光和公牛连起来讲呢，因为《价值事务所》认为，他们身上有诸多相似的地方，像文具、插座这种东西吧，产品性能的升级是很慢的，这就导致相应行业内很难一夜之间出现什么网红新品牌，或者即便新品牌推出产品，这些巨头立马就可以模仿，因为工艺很简单，没有门槛呀。

  比如，小米推出的插座，完全就是便宜了公牛，因此，我们大家都认为，对于这类公司而言，品牌和渠道的建设才是重中之重，而品牌和渠道建设不是独立的，是相辅相成的。

  今后，这两家公司，都有望进一步利用渠道优势来加强品牌效应，巩固行业龙头地位的同时，在其他类似细致划分领域获得新的增长。