零售行业越是在迷茫的时候，越需要优秀榜样的指引，而行业中那些能够穿越周期、实现基业长青的企业，就是指明未来发展趋势的灯塔。

  《零售商业财经》推出“零售行业灯塔系列”文章，聚焦国内外优秀零售企业未来的发展模式，为零售人点亮前行之路。

  2020年-2021年，无疑是中国超市零售“失去的两年”。不仅大量传统零售企业一蹶不振，而且几乎所有的新型零售模式的创新也都宣告阶段性失败。

  一方面，线下零售哀鸿遍野。永辉超市作为一家老牌超市，于1998年在福建成立，全国门店数量达400多家，营业收入超过500亿。巅峰时期实现了1179亿元的估值，可谓是中国零售行业的有突出贡献的公司。作为行业的带头大哥，2021年永辉超市数百家门店接连倒闭，市值蒸发了840亿，全年预计亏损39.3亿。

  另外一个带头大哥，高鑫零售（大润发母公司）日子也不好过，最高峰市值超过1000亿，目前市值也只有200亿左右。

  曾经不可一世成立于中国改革开放桥头堡深圳的人人乐，一度被ST，目前市值只有30亿左右，公司预计2021年归属上市公司股东的净利润-8.80亿至-8.30亿，同比变动-2587.08%至-2445.77%。

  从一张张零售有突出贡献的公司跌跌不休的K线图，可以窥见中国线.屡败屡战的零售创新

  还是我们自己的企业内功没有修炼好。面对变化，我们的零售企业从来没有“躺平”，无论是传统零售巨头，还是新型网络站点平台，都在积极转型，数字化零售、智慧零售、O2O、超市到家、社区团购、前置仓等等，各种模式创新层出不穷，却没有产生持续的效果。

  诸多的尝试，也能够准确的看出中国超市零售企业的迷茫，整个行业或许都需要寻找指明方向的灯塔。

  它山之石，可以攻玉。行业的灯塔企业无疑就是那些可以穿越周期，基业长青的企业。

  在同样的年份，甚至疫情更严重、渗透率更加见顶的欧美市场，也不难发现一些百花齐放的美国零售企业。他们不仅保持了稳健的增长，还实现了市值的提升，无论是在经营业绩上，还是在长期资金市场上，都取得了优异的成绩，这就是我们学习的样板，也是行业的灯塔。其中，最值得一提的就是Costco（好市多）。

  Costco目前是全球第三大零售商，美国第一大连锁会员制仓储量贩零售商，近30年，营收翻14倍，业绩翻21倍。

  公司作为会员制仓储连锁超市的开创者，1992 -2021 财年期间，公司总营收从141亿美元增长到1959亿美元，复合增长约9.5%。会员费收入从 2.8 亿美元增长至 38.8 亿美元，增长14倍，复合增长率约 9.5%。公司净利润也从 2.42 亿美元增长至 50 亿美元，增长近21倍，复合增长率约 11%。

  截至2021年底，全球会员人数达到1.12亿人，其中付费会员6170万人，其中基础会员为3610万人，执行会员为2560万人。执行会员占付费会员数量的占比不断的提高，至2021年达到41.5%。执行会员有更强劲的消费力，至2022年Q2执行会员占付费会员总数逐步提升至42.7%，而销售额达到总销售额的70.9%。

  互联网企业常提使用者真实的体验，其实，Costco才是最懂使用者真实的体验的公司，从会员续费率可见一斑。

  不论经济情况好坏，消费者一直不变的追求就是“物美价廉”，这个看似矛盾的诉求，在Costco却能很好地实现。商品销售遵循低毛利的原则，整体毛利率常年维持在13%左右，远低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中，商品销售业务的毛利率为11%，费用率为9.5%，扣除后商品销售业务的利润率不到2%。

  最主要的原因，就是大家都在学习它的商业模式，却没有真正学习到它的核心竞争力。

  我们思考这样一个问题，Costco的毛利率低于其他超市10%以上，而会员费只带来2%的收益，其余的8%才是关键。也就是说，在定价低于其他竞争对手的基础上，要确保盈利，除了会员费收入，更重要的是别的方面要更卓越，成本要更低，效率要更高，这才是它的盈利逻辑。

  会员费只是实现盈利的必要条件，却不是充分条件。也就是说，假如没有卓越的运营管理做支撑，降低经营成本和费用，2%的会员费收入完全覆盖不了降低的毛利率，盈利也会是空中阁楼，商业模式自然也难以持久。

  在采购上，精简SKU，做大单品规模，提高品牌商议价权。Costco采取精选模式，公司SKU数量低，单个SKU贡献的销售额远超同行，由于公司执行大单品的销售策略，拥有对上游的强议价权。线个，线个SKU左右，远低于行业平均水平。

  通常来说，超市的SKU数量在4万个左右，购物中心的SKU数量在10万个。Costco以4000个SKU贡献了19亿美元的销售额计算，平均每一个SKU的销售额为4800万美元，以规模优势获取采购的低价。

  可以说，它千方百计降低采购成本，并不是为了获得更高的毛利，仅仅是为广大购买的人谋福利而已。

  很多模仿者通过精简SKU降低采购成本，提高毛利率，目的却是为了获得更多的利润，这跟Costco做法初衷是背道而驰的。所以，如果降低采购成本，是为了更好的提高毛利率，也进入了学习的误区。

  Costco企业具有自有品牌Kirkland，成立之初是由于名牌商品的价格持续上涨，为开发自有品牌提供了契机，至今为止Kirkland已涵盖14大类商品，如服装及行李箱，杂物，家庭用品等。

  通过与世界各地供应商进行合作代工方式生产，一经发现具有市场空间且价格仍有下降空间的优质商品，便自行开发，自有品牌价格低于品牌替代品的20%至30%。自有品牌的定价也是十分良心，坚持低价原则，毛利率也绝不会超过14%。

  多年来，Costco的费用率基本在10%左右浮动，而对比同行，沃尔玛20.7%，BJ批发俱乐部15%，塔吉特19.8%。

  Costco运营管理是十分卓越的，它盈利的逻辑并不是盈利空间大，而是运营效率高，经营成本低，正所谓“Retail is Detail”，Costco的核心竞争力是将运营做到了极致。它实际做到在每一件商品上，为会员保证低价的理念。在费用率管控上，是远超同业竞争者，更高效、低成本运营，包括高效分发，降低人力分拆成本以及以大包装形式，库存直接存放在上方货架，减少理货、补货成本。

  存货周转率保持在11~12x之间，同业零售商的周转率通常在11x以下。由于周转率较快，货物通常在给供应商付款之前就被出售，带来有利现金流。

  反映出公司高效的库存管理及强劲的销售表现，以及商品在全世界内的高效运转及流通。

  仓库式店铺内不设导购人员，装货员运用叉车进行装卸货物，节省人力成本，减少管理开支。在员工效率方面，对比北美超市有突出贡献的公司，员工的劳动效率最高但离职率相当低（5%左右）。在员工待遇方面，也是高于行业中等水准，高工资待遇却没有提高Costco人力成本，在于低流失率，降低了招新成本，对公司整体管理费用的控制有一定作用。

  同时，由于营业时间比其他零售商短，人力成本较低；且商品通常直接存放在商品上方的货架上，要么直接放置在地板上，消除所有不必要的交接，减少理货、补货成本。

  采取交叉转运模式，70%商品送到区域物流集运点合并后集中运转，30%的商品则直接送抵仓储门店，以便最大限度地降低分销成本（从分销商进货的额外成本、中央仓库的使用费、在销售场所以外存储商品的租金管理费等），加之深库存模式下公司几乎将全部货物置于销售区。相比其他竞争对手，合计仓储物流运输费用可降低2%以上。

  综上所述，Costco业态模式叠加高自有物业占比、交叉转运配送、低广告促销的经营管理模式使得其在员工、折旧及摊销、仓储运输、营销费用率上可相对同行减少约4%、3%、2%、1%，整体费用率低10%，进而在极低加价率下，以精准定位及深库存促成高效运营。