经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么?未来该怎么样发展呢? 探讨经销商的资本或者说价值这一个话题，是由两个事情引起的。第一个事情是在2008年12月5日中国糖酒食品经销商发展论坛在福建召开时，作为赞助方福建鑫海源酒业公司总经理钟良说了一番话。当时，钟总很是激动，他尖锐地提出了这样一个问题：经销商做酒为什么越做越低，越做越难，经销商的价值到底是什么?这引发了会场上数百名经销商的思考。第二件事是和盛初(上海)营销..

  探讨经销商的资本或者说价值这一个话题，是由两个事情引起的。第一个事情是在2008年12月5日中国糖酒食品经销商发展论坛在福建召开时，作为赞助方福建鑫海源酒业公司总经理钟良说了一番话。当时，钟总很是激动，他尖锐地提出了这样一个问题：经销商做酒为什么越做越低，越做越难，经销商的价值到底是什么?这引发了会场上数百名经销商的思考。第二件事是和盛初(上海)营销咨询公司刘存民老师最近的一次对话。刘老师认为，在品牌主导市场的情况下，经销商和厂家的分工会越来越明确，作为经销商要认清这个形势，要顺势而为。

  一方面是经销商的深度思考，另一方面是酒业观察者的冷静观察，但所阐述问题的方向却是一个：经销商要认识到自己的价值，看清未来的发展趋势。那么经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么?未来该怎么样发展呢?基于以上的背景，我们组织了这次探讨，也邀请了钟总和张总以及刘老师的参与。

  主持人：钟总，现在我对您在福建论坛上的那番话一直在思考，那么您认为经销商的最大的价值什么呢?

  钟良：经销商做酒我认为分三个阶段，在不同的阶段，经销商所体现的价值也不同。第一个阶段是赚取价差的阶段，这时经销商的价值体现在对信息的及时掌握上，有了信息的不对称，就能赚钱，此阶段是经销商主导市场。第二个阶段是以促销为基础的营销时代，此阶段经销商的价值是在厂家的主导下，靠营销战术取胜，现在营销陷入同质化竞争，靠战术取胜越来越难，所以经销商的价值也慢慢变得小。我认为，现在经销商的价值应该在第三个阶段得到完全体现。在此阶段，经销商通过产品创造消费的氛围，而要创造这个氛围就要求经销商要有资源，有了资源才能实现大分销。现在有很多外行业进入酒业，他们不是有资源就是有资本，实际上资本也是资源，因为有了资本就可以整合资源。所以我认为，经销商最大的资本就是资源。

  主持人：的确如此，在现在的市场环境下，拥有资源尤其是核心消费者这个资源，就会在竞争中取得优势。比如我们大家都知道的唐山龙悦这家经销商，拥有1800家核心消费者，能够说是卖什么，什么就能火，这就是资源的作用。我比较赞同钟总的观点，张总您对此的看法是什么呢?

  张志杰：资源不是封闭的，是公共的，你能拥有我同样也能拥有，这也是为什么团购越来越难做的原因。能不能抓住核心资源或者说客户，我认为关键看经销商能不能稳固自己的网络。我认为，抓住网络有两点：第一是看经销商有没有一个过硬的团队，为客户提供服务，第二是看有没有好的产品给你的用户带来利润，维护客户仅仅靠吃吃喝喝是不行的，毕竟我们和客户的关系还是以经济利益为主。现在很多经销商担心厂家控制自己的核心客户，认为厂家会抄了自己的后路。我觉得这种担心是不必要的，厂家的精耕细作并不是要取代经销商，厂家也不可能取代经销商。那么对于厂家经销商的价值是什么呢?就是经销商的网络。

  刘存民：我比较认同张总的观点。经销商的本质是网络，是渠道服务，而不是品牌专卖。如家电行业的“国美”、“苏宁”而不是“海尔”专卖店。100个品牌要卖给100个客户要10000次交易，而经过经销商这个中介者只需要200次交易，这为厂家节约了社(从这里续上一页内容)会成本。中国很大，南北差异、东西差异、城乡差别、区域市场差异大，在地方亲情对业务影响大的现实情况下，终端供货商直接与厂家和厂家代理打交道比较难，冒险代理品牌，追求利润最大化，风险大，单个产品销量小，得不偿失。代理单一产品品牌或品牌少的经销商，要分摊的费用大，经济上不合算。区域经销商必然进行品类组合(销量导向的产品、利润导向的产品、补充产品线的产品、阻击竞争的产品等)。经销商必须成为“国美”，而不是“海尔”专卖店，才符合商业逻辑。形象一点来讲，经销商是网络运营商，是一条高速公路，不应该一个品牌或一个厂家修一条专门的路。因此我认为，经销商的最大资本是网络，是渠道服务。

  主持人：通过上面的讨论，我们大家可以得出这样一个结论：经销商最大的资本是网络。这个网络主体是核心消费者和掌握核心消费者的客户，要想稳固这个网络要有一个给用户带来利润的产品，要有一个好的团队来提供服务。那么作为经销商该怎么来实现自身价值的最大化，或者说把自己的资本发挥出来呢?

  刘存民：中国酒水行业的经销商，从本质上来看，包括三种：一种是品牌运营商，依靠资本实力(打款额大，并预付货款，缴纳较多保证金)，从本质上看等同于厂家的贴牌商。他们和厂家一样为品牌运营商，只是厂家能力有限，需要借助这些资本大鳄或者这些大经销商的网络优势、人才优势实现快速销售和市场布局。其本质是做品牌，用品牌和产品满足目标消费者的需求，给网络运营商与终端供货商带来最大价值(赚钱或带货效应，品牌价值)。在厂家做大后，一般要限制功能同质化的贴牌商。但是，作为区域强势网络运营商，以本区域网络运营为最大的目的的贴牌行为，是一种区域强势网络运营商的需要，与单纯贴牌、招商的品牌运营商不属一个范畴。

  主持人：不好意思，打断一下刘老师。我知道张总就是属于这类以区域网络运营为主的贴牌商，张总您的操作思路是什么?

  张志杰：的确如此，我们主要是开发品牌，思路是在山西建立稳固的销售网络，有了这个网络我们大家可以开发产品，也以做产品代理。

  主持人：刘老师那么除了品牌运营商之外的大多数传统代理商，该怎么来实现突破呢?

  刘存民：最基本的经销商终端供货商，我有个朋友曾是小送货商，以前开三轮送货，现在都做大，开上奥迪了，但是仍不去开糖酒会，不自己选品牌，终端要说明他就去地区总经销处进货，没有风险，稳定挣钱，这是所谓的终端供货商。其生存本质是对终端的服务。除了货品全，价格优，供货及时，服务最优之外，要实现服务价值最大化，要能给终端介绍客户和菜品，帮助终端提升生意和赢利水平等。

  还有一类经销商是区域强势网络运营商。像浙江商源就符合区域强势网络运营商的标准。它一方面靠强大的网络销售能力，控股形成的全省经销网络，向上要价，获取大宗采购的价格实惠，甚至是贴牌、专供如家电行业的国美和苏宁，另一方面通过给终端供货商提供最大价值(品类组合形成的利润最大化，调货换货、业务培训等综合服务)，培养终端供货商忠诚。并形成名酒专供特殊渠道，用商业品牌建立核心消费者信任度，培养核心消费者忠诚。

  主持人：我觉得现在钟总公司现在正朝着区域强势网络运营商方向迈进。钟总，您现在做了哪些工作呢?

  钟良：我们离浙江商源那个层次还差很远，但是我们现在正朝着这个方向努。目前我们在泉州我们将以专卖店的形式，夯实销售网络。在2009年准备在全省建立销售网络，在5个地区建立重点市场。

  刘存民：我认为区域强势网络运营商的发展趋势是，代理全国性知名酒类品牌，同时扩大自有品牌数量，通过参股的方式，进入区域强势企业中，通过这一些方式把自己的网络站点平台做大、做强。

  主持人：通过钟总和张总的运营情况和刘老师的分析，我们对这三类经销商的发展有了清晰的思路。最后感谢大家的参与，希望今后对经销商发展和转型这一个话题，我们今后继续讨论。

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