大家下午好，峰会给了我一个主题，叫与顾客和员工一起变年轻。想了一下，我就想讲一下中百仓储最近一两年的变化。

  我们回顾一下中百仓储近二十年的发展历史。从上个世纪90年代中后期，一直到2010年，这一段时期应该叫实体超市的黄金时代，我们很快以这种开放式的购物货架打败了供销社。

  然后进入到2011年左右，我们猛地发现增幅再也不是两位数了，同时开店也不火爆。进入到2013年左右，明显的感觉到寒意袭来。一直到2016年应该是连锁超市比较痛苦的一个时候，大部分的企业做了三件事情。通俗一点说，就是剥离一些不良资产，同时要减成本，要对内挖掘，这样一个时间段我们的发展也变得缓慢了，基本上停止了开店。

  再看看我们的门面，我们猛地发现，门店好像落后了，商品也老了，顾客也老了，我们又到了一个竞争的十字路口。

  其实我想，不管时代怎么变，市场怎么变，这样一个时间段我们想的最多的是消费的需求，我们的顾客发生了什么变化，如果我们围绕顾客的变化而去改变，我相信我们该有春天。

  大量的80后，90后，甚至00后，慢慢的开始成了消费的主力，原来的低价一站式的购买，到如今的更看重特色化，个性化，和购物的体验。

  我们在2017年提到了一个字叫变，围绕这个变字提出三句话。第一个是稳中谋变，在繁杂的竞争当中我们也不要丧失一些东西，我们大家都知道该做什么和不该做什么，同时应该对自身的这个企业做一些精准分析，适合做什么，首先是不跟风，不跟风是啥意思，别人在做无人超市我也做，别人做什么我也做。

  第一个是叫创新促变，首先一个就是要变思想，我们这个企业跟在座的企业有点特色是国有上市公司，但是不管是什么体制，创新应该是这个时代永远追求的，我也号召我们班子成员，包括做了很多的工作和学习，要又开放心态，要勇于试错，还有一个是改机制，改变很多刚才我说的激励机制，还有一个是促合作，本着开放的心态跟线上的公司做深入的合作。

  第三个是发展求变，首先第一个要发展，对我们来说还有很多的机会，仅仅是我们在多年来快速扩张当中，粗放式的发展留下很多后遗症，随着城市的变迁消费的升级，应该给了我们食品零售业很多的机会，第二个高水平质量的发展，今年我们从选点上面，主要是围绕5000方左右，大的购物中心，密集的社区，进行选点，还包括一些新型的城区。

  陈列场景化方面，我们推出集成陈列，基本上改变了原来都用托盘、花车这样陈列的方式，包括大量的长条桌和板条箱做了场景式的呈现。

  服务体验化方面，我们把原来横平竖直的动线模式，改成比较柔和的环形模式，更符合消费者生理的动线，把原来长条式的光源改成点式光源，聚焦商品。整合了很多服务项目，包括自助打包，免费饮水机，自助拍照，测量身高等等。

  在一些新店我们增加了刷脸承包柜，还有承包的冷藏柜，我们增加了儿童购物车，老年购物车等等。支付方式上，我们也跟多点公司合作实现自由购，自助购，同时与支付宝合作实现刷脸支付，通过自助收银结账，大幅度的提升收银的效率。

  我们也按照不同的商圈，结合购物客人的需求，打造不同卖场的超市架，让超市不仅仅只是购物，它同时也兼顾一些社交、休闲的功能，我们在去年成立了一个品牌叫鲜百传奇，专门做餐饮，现在已经有两家店融入进去了。

  同时依托我们的中央大厨房在新店里面增加了堂食区，这种很好的互动方式也大大的增强了，企业对顾客的黏性，我们结合不同的门店，增加不同的服务项目。我们还加入一些潮流的玩具，尽量的让卖场变得时尚一些，商品更接近时代一些。

  我们在所有的新店改造里面推出了阿米巴模式，企业搭台，员工创业。原来我们一个店如果要召集，也就是店长门店的班子召集，现在划小核算单元之后，让每个课组成这个独立单元体，根据不同的课组的情况，如果减掉成本以后，是盈利的，企业跟他分成，也极大限度调动每个员工小店合伙人的积极性。

  结合现在发展的趋势，我们也跟一些平台做了到家的服务，比如和多点的合作，同时我们也跟腾讯合作，打造精准营销的模式。

  我们也提出了五星营运，门店闭环，也就是要在门店完成整个五星的这个工作，从培训、检查、整改、奖惩，这每个闭环，总部做一些指导，区域做一些帮扶。

  我想说的是，不管市场怎么变，时代怎么变，唯一不变的是围绕着顾客的变化而改变，这应该是我们实体零售业的经营之道。我们推出的商品品质化，陈列场景化，服务体验化，购物社交化，运营高效化，也正是在此经营之道上的探索和尝试。

  近两年，我们尝试做了一些改变，特别是在经营数据上带来了一些变化，基本上同店同比销售、毛利率、毛利额都是增长。

  兵无常势，水无常形。在这个时代，我们运用新科技、大数据提高门店营运，营销、供应链的效率。但我们还有很多路要走，我们还需要向先进的零售企业学习，我们应该继续前行。谢谢大家!