消费者的消费习惯正在发生潜移默化的变化，这种变化正是疫情下消费者做出的某种适应性反应。

  当疫情渐渐转为常态化防控后，这给了新的消费习惯培养和扎根的时间，也预示着这种转变将根深蒂固、不可逆转。同时警示零售商，不能再按照惯例看待消费者。

  消费者是一列疾驰的火车，只能与其同行，如果目送他们离去，停在站台上的零售商只有被淘汰出局。

  疫情发生后，有争论的话题变得无可争议，比如：到家业务成为必要的补充，消费者支持，到家满足了当前的场景需求；直播正红得发紫，许多零售商纷纷开拓自己的直播领地，搁在一年前，这也是没办法想象的事。

  疫情变成加速器，发展与变化，正以“超人”的速度转变，零售商不得不被裹挟着一并前行。

  在滚滚浪潮中，推动这些转变的正是消费者，消费者虽没主观和自觉地引领变化，但这些变化却与他们息息相关。消费者的变化主要体现在：

  疫情前，实体店有休闲娱乐的功能，购物仅是众多功能中的一种，现在到实体店，消费者大都为了购物而去，有明确的采购计划。

  由休闲转变到必需品采购，不仅意味着消费者减少到店频率，还要缩短在店逗留的时间。

  消费者有较明确的采购清单，他们到店后，直奔采购商品，等采购结束，也会以较快的速度离开门店——消费者购物效率的提升，对零售商提出了新的要求，这应是一个阶段内零售商新的关注点。

  消费者到店频率降低，但增加了一次性购买的数量与种类，即客流量下降，客单价提升。数据一忧一喜，背后透露的是变化与潜力。

  变化不仅仅体现在零售商身上，最贴近民生的菜市场也发生了同样的变化。在一个较大型的菜市场看到，购物的消费的人都是用大号塑料袋盛放购买的蔬菜，能明显地看出，消费者增加了单次购买的数量与种类。

  集中购物量增多，这给提供一站式购物的业态带来些许机会。像大卖场体量大、品种全，能提供更多的购物选择，这种变化对处于艰难境地的大卖场来说，是一个不算太坏的消息。

  除了大店，消费者也会就近选择小店——店小，占地面积也小、灵活，离消费者就更近。短距离，除了能缩短到店时间，更重要的是减少路途暴露的风险。

  现在许多生鲜小店，星罗棋布地开在离社区最近的地方。这些店不论是服务水平还是品类规划都无法与正规的大门店相比，但它们却有极强的生命力。就在今年，在许多零售业态式微的情况下，一些生鲜小店却如雨后春笋般冒了出来——当下的市场确实给了他们更多的发展机会。

  著名作家六六在公众号留言说，她现在只购买食品，其他的都能省则省，这也代表了当下许多消费者的消费诉求。收入减少，可预期收入不乐观，这让许多人都不得不重新审视消费观，改变消费理念。

  据国家统计局发布的4月份社会消费品零售总额数据，粮油、食品4月份同比增长达到了18.2%，增长幅度位于所有统计品类之首，而服装鞋帽、针纺织品同比下降18.5%，成为降幅最大的品类。

  统计的数据再次验证了，消费的人在不可或缺的民生商品上投入了更多的资金，而在可买可不买的服装等类别上，采取了保守的选择，减少了购买。

  也可看出，因对未来收入的不可预期，在相当长一段时间内，消费者的选择不会有太大改变。这对零售商，甚至是生产商都提出了新课题：怎么样应对消费者的变化，如何在这种变化之下寻求新发展。

  消费者不再在意线上与线下的区别，他们只关心在哪里能买到性能好价格低的商品——如果预期收入持续悲观，花了钱的人性价比的关注度会持续增高。

  为什么直播最近会大火？除了好玩有趣外，还因为直播能提供性价比更高的商品。超高人气的带货网红，他们能拿到更优惠的价格，消费者看重的也正是这一点。

  渠道增多，渠道转换顺手便捷，从线上到线下，从线下到线上，这种游走对主流消费者来说根本不是问题，线上与线下的界限感越来越不明显。

  消费习惯的变化已是不争的事实。作为售、消的共同体，零售商不可能无视消费者的变化，也不可能当作什么也没发生一样。零售商需要深入洞悉这些变化，做出与时俱进的改变。

  亨利.福特说过：“成功的秘决，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看全世界。”现在需要站在消费的人的角度，根据消费者的转变，重新看待零售经营。

  提高消费者的购物效率。效率是零售商非常在意的关键词，如采购效率、营运效率，效率的背后意味着减少相关成本，取得更高的利润空间。

  零售商不光要提升自身的效率，还要创造条件提升消费者的购物效率。在当前阶段，如果试图延长消费的人在店内的时间，显然是不明智的，这违背消费者的意图。

  购物效率，简单地说，是消费的人顺利进店，顺利购买到商品，再顺利地离开。看似简单，却并不是那么容易办到。

  如果化身为广大购买的人会发现有诸多障碍，在卖场里找不到购物篮、称菜要排队、货区分类标识不清晰找不到所需商品……这些都是小的麻烦，积聚某些特定的程度，消费者会感到厌烦，进而降低到店的频率。

  在当前的状况下,货架和促销台的设置可以疏松一些，留出较多空间让我们消费者保持合理的距离，产生心理安全感，提高消费的人在店内行走的速度。

  一家酒店为减少消费者的就餐顾虑，缩小了堂食区，扩大了包间区，并设置了多个小包间。疫情期间，堂食区只有两三桌客人，而包间却几乎爆满。细微地体察顾客的变化，适时而变，最终受益的将是主动做出改变的人。

  提高客单价。消费者进店频率降低后，要想保住销售额稳中有升，提升客单价将是一项重要课题：

  消费者谨慎小心，在店内的半径较疫情前缩小了很多，这为随机购买增加了难度。但也不意味着没机会。如：在热销商品旁边多使用关联陈列，增加商品爆光的机率；利用气味等吸引顾客，一家卖场现场设立了粽子的蒸煮服务，粽叶的香气和糯米的香气混合在一起，飘荡在空气里，吸引许多顾客前去观看和购买。

  前段时间，超市发与几家餐饮企业合作，达成三种合作意向：第一种是将成品菜放在超市里售卖，第二种是主厨现做现卖，第三种是制作招牌菜并接受现场预定和提供送餐服务。

  后两种方式，由主厨在现场烹饪，产生的影响力远大于菜品摆在柜台里的效果，会激起消费者更多的购买欲望。超市发还把店内的热点扩展到网络上，通过现场直播，让更多的人看到了店内活动，扩大了门店的影响力。

  尤其是一线员工，他们离顾客最近，能第一时间感知到顾客的需求，管理的人要认认真真地对待来自一线员工的建议，对可行的建议积极地运用到管理中。

  做好做强生鲜、食品品类。这两个品类本来就重要，在疫情期间更显重要。生鲜食品与民生相关，最贴近消费者的生活。消费者可以放弃服装服饰的购买，可以放弃针纺家居的购买，但不能放弃生鲜与食品，这是基本生活的保障。

  大润发提出，要做生鲜食品领域的专家。其他零售商虽然不用亦步亦趋，但也应尽快做强这两个品类。尤其是生鲜商品，现在许多消费者去超市的最大的目的是购买肉和菜，如果生鲜品类无特色、无卖点，很难吸引消费的人到店。

  生鲜商品最终考验的是供应链，建立高效存在竞争力的供应链，需要零售商从源头开始，找最存在竞争力、而不是找最近最省事的合作方。加大源头自采的力度，获得品质与价格都更有说服务力的商品，这才是竞争力所在。

  最近转了一些超市，发现许多超市的叶菜都做得差强人意，叶菜不容易存储，损耗也大，因此一些零售商要么减少叶菜的品种，要么减少存货量，只勉强经营。但是，叶菜是蔬菜的灵魂，也是卖场的精气神所在，叶菜做得不好，卖场就少了鲜活的气息。新鲜水灵的叶菜，是卖场最好的装饰。

  只有把别人做不好的事情做到最好，才是卖场的价值所在。这也是对消费的人最着迷的地方。

  线上与线下融合的机会点。最近直播风行，许多零售商的高管都亲自到直播间推销商品，取得了不错的效果。但这后面的隐忧是，直播虽然取得了瞬间销售的提升，但从长久看，却让我们消费者对零售商产生疏离感，直播的加入，这相当于又增加了一条消费者不用到店的理由，实体门店变得可有可无。

  对实体零售商来说，任何活动都应围绕提升消费者到店的频率，而不是让我们消费者只买到商品而已。

  要像超市发那样，直播主厨现场做菜，或者直播店内的商品与活动，未必能取得较好的销售效果，却能够更好的起到引流的作用，引导顾客实地到店，这才应是实体零售商直播的目的所在。

  今后场景化的直播应更受欢迎。直播间像是二维画面，而场景化直播变成了三维，里面有故事和情节，表达的内容更加立体与丰富。而实体零售商场景化最好的依托就是实体门店，这里有丰富的内容和素材可以挖掘。

  实体零售商生存的必要条件是要有消费者光顾，假如没有消费者，就失去了生存的意义。在疫情防控常态化的当下，不要给消费者说再见的机会，也别每一个能吸引消费者到店的机会。返回搜狐，查看更加多