打造高效组织不仅仅需要充分激励起员工的工作热情，企业还一定要能为他们的工作提供必要的支持和帮助，主观的热情和客观的技巧相结合，才能创造出最佳的绩效。反之，如果员工得不到必要的支持和帮助，在工作中总是处处遇挫，难以做出成绩，他的工作热情也会很快被消磨掉的。

  这就需要企业通过对工作的研究和分析，建立起对工作的组织层面的解决方案，并形成组织知识。用德鲁克的话说就是：“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思想方式取代对事物的偶然认识。”

  如前所述，这一方面能够为员工的高效工作提供必要的支持和坚实的基础，同时还使企业免受当人员出现变动时，便失去辛苦得来的经验和教训的风险。我们的目标是打造高效的组织，而一个能力过分集中在个别人员身上，经受不起人员变动、更验的组织是脆弱的而不是高效的。

  一般而言，公司能够通过三种方式建立起对工作的组织层面的解决方案：数据分析、动作分析及知识管理。

  我们先来看一个案例。08-09赛季NBA西部半决赛，休斯顿火箭队以缺少姚麦双核的残阵与后来的赛季总冠军洛杉矶湖人鏖战7场方才落败，令几乎所有专家大跌眼镜，惊叹不已（要知道后来的西部决赛掘金队只抵抗了6场，总决赛魔术队甚至5场出局）。而这之后流传出的火箭队赛前战术训练课的一些信息，可能多少说明了火箭残阵为何能有如此强悍的表现。这一些信息包括：1、加索尔面对篮筐的进攻，包括跳投，命中率只有40%，而他在禁区内背身打的时候，命中率却高达70%，所以要逼迫他去投篮，同时要注意切断他与外线射手之间的联系，因为外线射手接加索尔传球之后的命中率极高，达到68%；2、科比在右侧的命中率较低，尤其是在右侧底线附近，因此防守他时要尽量将其驱向右侧底线，他在那里转身后跳投的命中率不足两成；3、防奥多姆时盯左手放右手，他右手运球之后的出手，命中率只有33%；4、不能给费舍尔空位投篮的机会，他的空位三分命中率达到65%。还有，永远别对他犯规，他要在正面出手就让他出，命中率只有33%，而其罚球命中率却达到了85%……

  如果我们把NBA比作市场，那么球队就是企业，球员就是员工，比赛就是工作。而火箭队战术训练课的相关信息，就是企业通过数据分析建立起来的，可以帮助员工更高效地完成工作的，组织层面的对工作的解决方案。因为，不管任何人上场比赛，他都会知道应当如何最有效率地工作，比如，让加索尔面框进攻并切断他与外线的联系、把科比驱向右侧底线、防奥多姆的左手而放其右手等等等等。

  按照达文波特和珍妮哈里斯在他们的《数据分析竞争法——企业赢之道》中的定义，数据分析指的是，广泛地使用数据、统计及定量分析方法，利用解释与预测的模型，以及注重事实的管理方法来制定决策和行动方案的一种工作方法。当前，这一方法已在企业中得到了极为广泛的应用。

  以乐购的购物篮管理为例，07年第九期下旬刊的《销售与市场》刊载了RSK北伦国际零售管理机构的刘文锋先生以某超市希望提升销售额及毛利率为案例，介绍乐购的购物篮管理的一篇文章。该超市在整理单日的购物小票时发现，平均来看，客单价超过80元的顾客，在数量上只占5％，但却贡献了40％的销售额；客单价低于20元的顾客，在数量上占了75％，却只贡献了20％的销售额。从毛利率数据看，前者平均贡献22％，后者平均贡献7％，前者是后者的整整3倍。该超市通过与往年购物篮数据的比较发现，当年的80元顾客数量比历年要少，而20元顾客却有提升——难怪各项业绩指标都在下滑。而提升业绩指标的方法也很清楚，这家超市只要能提升1％的80元顾客数量，就能带来8％的销售额增长(40％÷5)，同时，毛利率也会相应提升。那么，80元顾客有什么购物特性呢？怎么分析呢？当然，你可以做问卷调研，但风险很大，因为很多顾客进了店，自己都不知道最终会买什么，他怎么给你填出一张准确的问卷呢？终究是要靠购物篮来分析。文章介绍说，这种分析有很多角度，“购买时段”分析就是这里面之一。例如，统计该超市的购物小票时发现，他们平时关切的两个高峰期——午餐前和晚餐前，其实是20元顾客的两个购买高峰，峰值顶点分别为10:30及16:30。而另外一个小高峰，也就是19:30左右的那个时段，这才是80元顾客购买高峰期。那么，现在，以此分析作为指导，你应该采取什么行动？你应该把促销资源的分配比例往哪个时段倾斜？已经一目了然了。

  需要强调的是，利用数据分析来为员工的工作提供帮助，并不一定需要很复杂的信息技术（达文波特和哈里斯便认为，企业在运用数据分析时最常见的一个错误就是将数据分析与信息技术等同了起来），并非只有像NBA的职业球队，或者像乐购这样的500强企业才可通过这种方法，小企业一样能受惠于这一方式。同样，我们以一个案例来讨论这个问题。

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